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MANAGEMENT DE CONNAISSANCES - De l'organisation avec qualification à l'organisation qualifiante

A la suite de P. Senge(1991), nous voulons parler  d’une forme d’organisation qui peut permettre à l’entreprise de tirer profit de la façon la plus optimale qui soit de la connaissance de ses  employés afin d’avoir un avantage concurrentiel : « l’organisation qualifiante ». Cette forme d’organisation se base sur les compétences des employés et est mis en œuvre devant les aléas ou les situations de travail. Toutes fois, elle demande une certaine autonomie des employés afin de la réaliser. La compétence ici, est la somme des connaissances de l’entreprise et du savoir-faire de l’employé. Ce qui fait dire à M. Grundstein(2002) que l’exploitation et  la valorisation des connaissances de l’entreprise dépendent fortement des savoir-faire de ses employés et de la continuité de leur présence dans l’entreprise. Cela met en lumière l’idée sous-jacente que le savoir à une valeur économique, donc peut et doit être traité comme un actif immatériel. Cependant, les savoir-faire sont difficiles à localiser et ne sont pas toujours formalisables [M. Grundstein (2002)].

Polanyi(1966) différenciait deux (2) types de connaissances, celles qui sont explicites donc que l’on peut exprimer selon un langage quelconque (mots, schéma, métaphores) et la connaissance tacite, celle qui est difficile à exprimer quel que soit le langage d’expression et qui est manifeste par : le talon, les tours de main, la routine -P. Baumard(1996) dit : «c’est ainsi que la personne peut savoir plus qu’elle ne peut exprimer ou savoir plus qu’elle ne peut dire »-  Ainsi le savoir-faire qui est la connaissance individuelle d’un employé à également ces deux(2) dimensions, la dimension explicite et la dimension tacite.

Il sied donc à l’entreprise de vouloir exploiter ces savoirs-là qui existent en son sein, cela passe par le fait de se remettre en question et de vouloir découvrir de nouveaux procédés,… de se mettre ainsi dans une situation potentielle d’apprentissage continue.

C’est ainsi que nous voulons partir d’un élément afin d’aboutir à l’organisation qualifiante dans le cadre des PME. Cet élément est ce que nous avons qualifié : « d’organisation avec qualification». Nous la définissons comme le fait pour une entreprise, d’être consciente des qualifications et compétences dont elle recouvre en son sein et de vouloir s’en servir afin de tirer un avantage concurrentiel.

En effet, une PME peut avoir en son sein un certain nombre d’employés détenant un savoir-faire, tant explicite que tacite. Mais dans le cadre d’une organisation avec qualification, on développe une culture d’apprentissage donc un environnement de formalisation et de codification du savoir-faire,  explicite et tacite. Même si ce dernier, n’est pas du tout simple, il existe bien des moyens et procédés pour aboutir à la codification du savoir tacite. Il y a également l’expérience qui peut permettre un tour de main qui différenciera le bien ou le service produit de celui de toute autre personne ou concurrent (savoir-faire tacite).

Comme nous le montrons dans la figure 1, la volonté progressiste peut permettre à une organisation avec qualification d’émerger vers une organisation qualifiante.

Figure 1

Lorsqu’une organisation arrive à intégrer et à divulguer en son sein le savoir-faire de ses différents employés et à les transformer en connaissance de l’entreprise, elle se transforme en organisation qualifiante et cela par le biais d’un apprentissage organisationnel. Toutes fois le savoir-faire, de par sa nature n’est pas totalement phagocyté comme connaissance de l’entreprise car le talent permet de valoriser encore un certain nombre de savoirs, l’expérience par la routine permet de développer des aptitudes nouvelles, voir des procédés nouveaux,… c’est pour cela que dans l’organisation qualifiante, il reste encore de la place pour le savoir-faire tacite et cela est d’autant plus important que c’est le canal par lequel l’entreprise peut se redécouvrir, se réinventer et explorer des pistes nouvelles de connaissances et procédés.

Remarque : Nous n’avons pas pris ici, l’influence de l’environnement externe de l’entreprise sur son processus de création de connaissance.

 « Les savoirs constituent la spécificité de l’organisation, … et c’est là que réside désormais la clé de la compétitivité des organisations » soulignait Tarondeau(1998). Comme vu plus haut, on  fait donc appel à la notion de différenciation du produit qui est une clé majeure pour un avantage concurrentiel. La notion de compétitivité ici, met en  lumière une nouvelle forme de concurrence et donc de partage des parts du marché et par extension la survie même de certaines organisations, surtout ceux qui se trouvent dans des secteurs à faible taux d’inertie des clients.

Un environnement qui se base sur trois (3) piliers, la culture de l’organisation, son mode de fonctionnement et l’outil technique de support (Balmisse et Meignan, 2008) est nécessaire à la mise en place d’un management de connaissances et ces trois (3) éléments précités sont fondamentaux pour arriver à mettre en place une stratégie de management de connaissances au sein de l’organisation. Toutes fois, il ne s’agit pas d’un chamboulement total, mais d’une volonté progressiste. Un dirigeant peut déjà viser un changement de la culture de son entreprise pour permettre à ce que l’environnement soit plus propice à l’expression des savoir-faire, afin de détecter cela, de le formaliser et de le partager pour l’inclure comme connaissance de l’entreprise. Cela permet d’un point de vu de gestion de ressources humaines, à l’employé de se sentir utile et comme participant à un objectif commun. Il se sent reconnu et la rémunération n’étant pas que pécuniaire, cela est un vrai facteur de motivation et pour les employés et pour l’équipe dirigeante. Le style de management milieu-haut-bas (Nonaka et Takeuchi, 1997) est l’un des styles de management le plus approprié pour ce genre d’activité au sein de l’entreprise qui vise la création de connaissances.

C’est en vertu de cette volonté progressiste que la PME va mettre en place une stratégie afin de partir de « l’organisation avec qualification » à « l’organisation qualifiante ».

Le rôle de coordination assumé par le détenteur du savoir-faire  est déterminant dans ce genre d’organisation, car il permet une requalification des employés, une restructuration de l’organisation du travail et même pour ceux qui veulent aller plus loin, de l’organigramme et surtout des meilleurs performances pour l’entreprise.

Mots clé : compétence, compétitivité, performance, organisation.

Remarque : cet article est une réédition de l’article intitulé : management des connaissances –suite-

Gestion de ressources humaines et management de connaissances

C’est dans un souci d’amélioration de productivité du travail que s’est développé la Gestion de Ressources Humaines (GRH), passant de la gestion du personnel au GRH dans les entreprises avec pour ce dernier des prérogatives plus étendues.

La GRH donc, gère les emplois, les carrières, les politiques de rémunération, les questions de recrutement ou de licenciement, les relations sociales au sein des entreprises et fait très important, il gère le capital humain. Le capital humain comme l’ensemble des capacités productives d’un employé, nous prenons en compte ici, toutes ses aptitudes opératoires au sens le plus large – connaissance générale ou spécifique, savoir-faire, expérience, … -

Nous voyons par-là, le lien étroit qu’il y a entre GRH et management des connaissances. En effet, la GRH s’occupe de la compétence des employés par le biais des formations, des colloques et des sessions de recyclage. Tout cela, dans le souci de rendre l’employé plus productif.

Toutes fois, ce n’est pas à la GRH de gérer cette connaissance produite, encore moins de mettre en place un cadre de création de connaissance. Il y a dans certaines structures, des départements de veille et de vigie, qui ont pour but de surveiller les variations qu’il peut avoir dans l’environnement de l’entreprise et les stratégies des concurrents (cela par le moyen des revues spécialisées qui souvent annoncent le genre d’innovation qu’il peut avoir dans un secteur ou donne des informations sur les travaux des concurrents qui peuvent permettre d’anticiper la stratégie de la concurrence). Nous voyons ainsi comment, la gestion de la connaissance affecte la structure organisationnelle même de l’entreprise et non un simple département (ici simple n’est pas dans le sens de la minimisation du département mais dans le sens d’une complexité moindre par rapport aux fonctions de l’entreprise en générale).

Dans son ouvrage intitulé : « théorie de croissance de firmes », E. Penrose parlait de la firme comme d’un ensemble constitué des ressources tangibles et intangibles, c’est ce qu’elle nommait par « monde interne ». Les ressources tangibles étant constituées de ressources matérielles, humaines et financières puis qu’elles sont quantifiables alors que parmi les ressources intangibles nous pouvons citer la connaissance.

Par-là, nous pouvons voir la démarcation entre GRH et management des connaissances, alors que la GRH s’intéresse à un élément tangible, à l’homme, à son bien-être  et son épanouissement dans son travail, le management des connaissances s’occupe de la gestion, la production et  la diffusion de connaissances au sein des organisations (gestion de connaissance existante, création et partage au sein de l’organisation de nouvelles connaissances mises en place).

Nous voyons ainsi, comment la GRH et le management des connaissances se rapprochent tout en se démarquant l’un de l’autre. Mais le but ce n’est pas de les opposer, bien au contraire, le but est de trouver quel est la meilleure façon possible de les utiliser pour en tirer un avantage concurrentiel. En effet, l’interaction entre les ressources (tangibles et intangibles) permet de les mettre en valeur et génère de la croissance pour les entreprises. Et ce n’est pas tant les quantités qui sont mis en œuvre, mais plutôt la manière de les utilisés – c’est ce que soutenait E. Penrose –

Nous voyons donc qu’en combinant, la ressource humaine qui est l’homme et la ressource intangible qui est la connaissance et en les utilisant de façon optimale, l’entreprise a un peut en tirer un avantage dans son environnement concurrentiel, pourvu qu’elle veuille bien utiliser cette connaissance qui est détenu en son sein par ses employés. Avec une GRH efficace (une GRH qui remet au cœur de son activité l’homme, qui ne s’occupe pas que des contrats de travail, de l’application des règlements en vigueur dans l’organisation et de donner des avertissements et des sanctions, mais qui créé des conditions pour l’épanouissement tant humaine que psychologique, ce qui créé les conditions d’un épanouissement intellectuel, source d’une aptitude à la création de connaissance),  les employés sont d’autant plus motivés et cela booste la productivité de l’entreprise. Cela permet également aux employés de se sentir comme participant à un projet commun et donc leur permet de produire de nouvelles connaissances – par l’accumulation des expériences, l’interaction avec les autres employés, et même par une observation de l’environnement concurrentiel,… - tout en étant confiant que ces connaissances produites, seront pris en compte par la hiérarchie.

le management des connaissances -suite-

Nous avons commencé à parler dernièrement du management des connaissances et de son aspect managérial qui  permet à la PME de trouver la forme d’organisation la plus efficace pour tirer de la façon la plus optimale possible, profit de la connaissance des employés. Et nous voulons aujourd’hui mettre l’accent sur une forme d’organisation qui peut permettre à ce qu’on y arrive : « l’organisation qualifiante ». Cette forme d’organisation se base sur les compétences des employés et est mis en œuvre devant les aléas ou les situations de travail. Toutes fois, elle demande une certaine autonomie des employés afin de la réaliser.

Seulement ici, nous voulons partir d’un élément afin d’aboutir à l’organisation qualifiante dans le cadre des PME. C’est élément est ce que nous avons qualifié : « d’organisation avec qualification». Nous la définissons comme le fait pour une entreprise, d’être consciente des qualifications et compétences dont elle recouvre en son sein et de vouloir s’en servir afin de tirer un avantage concurrentiel.

En effet, une PME peut avoir en son sein un certain nombre d’employés détenant une certaine compétence, c’est-à-dire non pas seulement un savoir-faire, mais également une expérience qui peut permettre un tour de main qui différenciera le bien ou le service produit de celui de tout autre personne ou concurrent. Cela fait donc appel à la notion de différenciation du produit qui est une clé majeure pour un avantage concurrentiel.

La PME possédant alors un tel actif, doit mettre en place un système organisationnel qui va permettre que cette compétence devienne un savoir-faire pour l’entreprise donc une connaissance codifié et partagé par tous, en son sein.

C’est en vertu de cette volonté que la PME va mettre en place une stratégie afin de partir de « l’organisation avec qualification » à « l’organisation qualifiante ».

Le rôle de coordination assumé par les détenteurs de compétences est déterminant, car il permet une requalification des employés, une restructuration de l’organisation du travail et même pour ceux qui veulent aller plus loin, de l’organigramme et surtout des meilleurs performances pour l’entreprise.

Nous verrons plus devant comment une PME peut restructurer son organigramme pour mieux s’adapter à son mangement des connaissances.

Le management des connaissances

Bonjour !

Si vous êtes face à cet article, c’est que vous vous intéresser sans doute au management des entreprises ou que vous voulez apprendre sur le management des entreprises.

Aujourd’hui nous allons parler du management des connaissances dans l’entreprise. Déjà, qu’est-ce que c’est que le management des connaissances ?

Le management des connaissances vient du terme anglais « le knowledge management » qui donne en français un terme qui se rapproche plus de la gestion des connaissances ou du savoir. En gros, dans cette partie du management, on veut s’intéresser à la façon dont le savoir est géré dans l’entreprise. Le savoir est alors pris comme un capital de l’entreprise, capital immatériel, comme une ressource différente de celle des concurrents donc qui à la possibilité de donner un avantage concurrentiel ou un positionnement stratégique sur le marché.

si vous voulez être un bon manager à l'air du numérique, vous ne pouvez plus vous permettre de mettre de côté ce paramètre déterminant du management des entreprises.

La problématique ici est de trouver, quelle forme d’organisation permet de tirer de la façon la plus optimale possible profit des connaissances des employés. Nous voyons donc que ça pose à nouveau la question de la structure organisationnelle de l’entreprise.

en effet, les structures organisationnelles classiques de l'entreprise tendent à être dépasser pour cause d'une certaine rigidité, même si elles sont encore d'actualité dans beaucoup de PME et c'est cela le piège notamment!

Dans la suite des publications de cette série, nous verrons comment les PME peuvent réinventer leur structure organisationnelle afin de mieux gérer le savoir au sein de leur entreprise et d'être plus compétitif.

Merci!